Este semestre tengo un motivo especial para celebrar: según mi conteo, alcanzaré la hermosa cifra de más de 3.000 alumnos capacitados.

Detrás de ese número hay muchas horas de conversación, diseño, práctica y aprendizaje compartido con personas de distintas organizaciones. También hay ajustes, porque cada empresa, grupo y desafío obliga a repensar la manera en que enseñamos.

Quise hacer que este artículo fuera parte de esa celebración, compartiendo algunos principios que me han resultado útiles para diseñar capacitaciones capaces de producir resultados concretos.

Aunque utilizaré como ejemplo el entrenamiento de la fuerza de ventas de una empresa de software, estos principios pueden aplicarse a programas formativos empresariales sobre cualquier tema.

Comenzar desde las competencias y el contexto

Una competencia es la capacidad de combinar conocimientos, habilidades, hábitos y actitudes para alcanzar un resultado dentro de un contexto específico.

Esto significa que no basta con adquirir conocimientos o recordar una definición. La persona debe ser capaz de utilizar lo aprendido para producir un resultado y adaptar su comportamiento a las condiciones que enfrenta.

En una empresa de software, por ejemplo, no basta con que un vendedor conozca las características del producto. Debe poder:

• Identificar las necesidades del cliente.
• Relacionarlas con las funcionalidades del software.
• Comunicar una propuesta de valor diferenciada.
• Manejar objeciones técnicas, económicas y organizacionales.
• Conducir el proceso comercial hasta el cierre.
• Construir una relación sostenible después de la venta.

La competencia se demuestra en la acción.

Esta perspectiva también permite comprender una diferencia importante entre la formación universitaria y la capacitación empresarial. La universidad suele preparar a las personas para desenvolverse en contextos amplios y diversos. Por eso trabaja con conocimientos generales, marcos conceptuales y herramientas transferibles. Siendo los cursos de practica, simulación y de proyectos la intersección natural entre empresa y academia.

La capacitación empresarial, en cambio, ocurre dentro de un contexto específico. Puede trabajar directamente con los productos, procesos, clientes, herramientas, indicadores y dificultades reales de una organización.

En una universidad podemos enseñar los fundamentos de la venta consultiva. En una empresa de software podemos entrenar al equipo para conducir una reunión de descubrimiento, analizar el problema de un cliente, realizar una demostración pertinente y presentar una propuesta utilizando el producto y el proceso comercial de la propia empresa. Esa especificidad es una de las principales fortalezas de la capacitación empresarial.

¿La última capacitación en la que participaste permitió aplicar lo aprendido en un contexto real o se concentró principalmente en entregar información?

Identificar la necesidad antes de diseñar los contenidos

Una capacitación no debería comenzar preguntando qué contenidos se van a enseñar, sino qué resultado necesita alcanzar la organización.

Normalmente, la necesidad se relaciona con una o más de estas situaciones:

Cada necesidad requiere objetivos, participantes, actividades e instrumentos de evaluación diferentes.

Una capacitación regulatoria puede priorizar la comprensión y el cumplimiento. Una orientada a mejorar resultados debe concentrarse en cerrar una brecha. Un programa asociado con un nuevo proceso debe permitir practicar la tarea hasta poder ejecutarla correctamente.

Sin embargo, identificar la necesidad general todavía no es suficiente. También debemos comprender la causa que explica la diferencia entre el resultado actual y el esperado.

Desde mi formación en Lean Management, utilizo frecuentemente el diagrama de Ishikawa como herramienta para ordenar este análisis. Su clasificación tradicional considera las 6M:

“Mano de obra” corresponde, en un lenguaje organizacional más actual, a personas. Podríamos cambiar el nombre, aunque perderíamos la coincidencia de que todas las categorías comiencen con la letra M.

Este modelo proviene del análisis de procesos productivos, pero también puede utilizarse como referencia para examinar problemas en organizaciones de servicios, adaptando sus categorías al contexto.

En una empresa de software, una baja tasa de cierre podría relacionarse con las competencias del equipo comercial, pero también con otras causas:

Si la causa principal se encuentra en el producto, el precio o la calidad de los prospectos, una capacitación en técnicas de cierre tendrá un impacto limitado.

Capacitar es pertinente cuando la brecha se origina, al menos parcialmente, en los conocimientos, habilidades, hábitos o actitudes de las personas. De lo contrario, podemos realizar una excelente actividad formativa sin solucionar el problema que la motivó.

¿La última capacitación de tu organización abordó una causa real del problema o solamente uno de sus síntomas?

Convocar a las personas necesarias e involucrar a sus jefaturas

El público de una capacitación empresarial puede incluir colaboradores, clientes, proveedores, distribuidores, socios u otros asociados. Pero no todas las personas necesitan participar en todas las actividades.

Cada hora utilizada tiene un costo. Además del pago al entrenador, deben considerarse las horas laborales de los participantes, la preparación, la coordinación, los materiales, las plataformas y el costo de oportunidad de interrumpir otras tareas.

Por eso, convocar a personas que no necesitan desarrollar la competencia aumenta el costo sin mejorar necesariamente el resultado.

La selección de participantes debería considerar:

La misma lógica debe aplicarse a la duración. Un programa demasiado breve puede no ofrecer la práctica necesaria, pero uno excesivamente largo consume horas de trabajo sin producir un aprendizaje adicional. La capacitación debe durar lo justo y necesario para alcanzar sus objetivos.

En nuestro ejemplo, el equipo comercial podría requerir el programa completo de venta consultiva. El equipo técnico podría participar solamente en los módulos sobre demostraciones y comunicación con clientes. Otras áreas quizás necesiten únicamente una introducción al nuevo proceso.

Dentro de esta selección hay una ausencia frecuente: la jefatura.

Esto es estratégicamente inconveniente, especialmente cuando la capacitación involucra nuevos procesos, cambios de comportamiento o relaciones humanas.

Imaginemos que el equipo aprende a calificar oportunidades mediante una nueva metodología, pero su gerente continúa exigiendo ingresar al embudo cualquier contacto disponible. El aprendizaje entra inmediatamente en conflicto con la gestión cotidiana.

En mi opinión la jefatura en lo posible debe asistir necesariamente a todas las actividades, para comprender el cambio esperado, alinear los indicadores, resolver obstáculos y reforzar los nuevos comportamientos.

Cuando un programa busca modificar la forma de trabajar, la jefatura también forma parte del sistema que debe cambiar.

¿Participaron en la última capacitación quienes realmente necesitaban desarrollar la competencia y quienes debían sostener el cambio posteriormente?

Definir objetivos de desempeño o rendimiento

Una vez identificada la causa de la brecha, debemos establecer qué dimensión queremos mejorar.

Podemos distinguir entre:

Si los vendedores no saben conducir una reunión de descubrimiento, existe una brecha de desempeño. Si ya saben hacerlo, pero necesitan preparar las reuniones más rápidamente y atender más oportunidades sin disminuir la calidad, existe una brecha de rendimiento. Esta distinción modifica el diseño del programa.

El desempeño puede requerir explicación, modelamiento, práctica guiada y retroalimentación. El rendimiento suele exigir estandarización, herramientas, automatización, repetición y formación de hábitos.

Definir correctamente esta dimensión permite formular objetivos de aprendizaje observables y conectarlos con el resultado esperado.

¿La capacitación busca que las personas aprendan a ejecutar correctamente una tarea o que puedan realizarla con mayor eficiencia y consistencia?

Acordar el retorno esperado y cómo se medirá

Toda capacitación utiliza recursos y debería relacionarse con algún tipo de retorno. Este puede ser financiero, pero también operacional.

En la práctica, el retorno operacional a veces es denominado ROI de capacitación. Sin embargo, aunque ambos expresan un retorno respecto de una inversión, estrictamente no son lo mismo.

El ROI financiero relaciona el beneficio económico neto atribuible a la capacitación con el costo de la inversión:

ROI financiero = (beneficio económico − costo de la capacitación) / costo de la capacitación

El retorno operacional, en cambio, relaciona la mejora de un KPI con el costo necesario para producirla:

Retorno operacional = mejora del resultado del KPI / costo de producir esa mejora

El numerador puede corresponder a:

Este indicador permite comparar la eficiencia de diferentes esfuerzos de capacitación. Sin embargo, no equivale automáticamente a rentabilidad financiera, porque el KPI puede no estar expresado en dinero.

Si la organización desea realizar esa conversión, tendrá que estimar el impacto económico de la variación del indicador. Por ejemplo, podría calcular cuánto margen adicional produce una mejora en la conversión o cuánto cuesta cada error evitado.

Tanto el retorno esperado como el KPI deben definirse antes de comenzar la capacitación y medirse al finalizar la ventana de evaluación establecida.

La medición debe ser consistente:

Además, debe existir un acuerdo previo entre quienes diseñan, solicitan y evalúan el programa. Sin ese acuerdo, distintas áreas pueden interpretar de manera diferente un mismo resultado.

Considerar el costo completo, incluidas las horas laborales utilizadas, vuelve a reforzar dos decisiones: deben participar quienes realmente necesitan la capacitación y esta debe durar solamente el tiempo requerido para producir el aprendizaje.

¿Antes de comenzar la última capacitación se acordó qué indicador debía cambiar, cómo se mediría y cuándo se evaluaría?

Diseñar conocimientos, habilidades, hábitos y mentalidad

Una vez definidos los objetivos y la forma de medirlos, podemos diseñar las actividades de aprendizaje.

Una capacitación por competencias debe integrar diferentes componentes.

Los conocimientos corresponden a los conceptos que las personas necesitan comprender. En el caso de una fuerza de ventas de software, podrían incluir la segmentación de clientes, la venta consultiva, la propuesta de valor, el proceso de compra y el funcionamiento del producto.

Las habilidades corresponden a lo que deben aprender a hacer:

Los hábitos permiten sostener esos comportamientos:

Finalmente, la mentalidad reúne las actitudes y creencias que sostienen el comportamiento esperado. Por ejemplo:

Una persona puede conocer una técnica y, aun así, no utilizarla si considera que no funciona, amenaza su identidad o contradice los incentivos de la empresa.

El conocimiento permite comprender, la habilidad permite ejecutar, el hábito ayuda a sostener y la mentalidad orienta la manera de actuar.

¿La capacitación trabajó solamente los conceptos o también las habilidades, hábitos y creencias necesarios para producir el comportamiento esperado?

Convertir el aprendizaje en acción colectiva

El aprendizaje se consolida cuando las personas pueden aplicar lo aprendido y comprobar que tienen capacidad para producir un resultado. Esto requiere generar agencia y empoderamiento.

Las actividades pueden incluir:

En una fuerza de ventas, los participantes podrían diseñar un guion de descubrimiento, preparar una demostración para un cliente concreto, analizar oportunidades del CRM o rediseñar una propuesta comercial.

Estas actividades también deben generar espacios para compartir experiencias y conectar los contenidos con los conocimientos previos del grupo.

Trabajar con personas de distintos niveles de experiencia puede ser un desafío, pero también una oportunidad. Quienes tienen mayor experiencia pueden apoyar a quienes recién comienzan, mientras que estos últimos pueden aportar nuevas perspectivas, herramientas o formas de abordar el trabajo.

La experiencia no debería utilizarse para establecer jerarquías dentro del espacio de aprendizaje, sino para multiplicar la capacidad del grupo.

La persona debe terminar el programa sabiendo qué hacer, cómo hacerlo y en qué situaciones necesita adaptar lo aprendido.

¿Los participantes terminaron la capacitación con la capacidad, la confianza y el apoyo necesarios para aplicar lo aprendido?

Aprender para desarrollar la organización

En inglés, el área de capacitación de la empresa se denomina Learning and Development. La expresión es especialmente acertada porque reúne dos propósitos inseparables: el aprendizaje de las personas y el desarrollo de la organización.

Una competencia se construye combinando:

Competencia = conocimientos + habilidades + hábitos + mentalidad + comprensión del contexto + adaptación

El aprendizaje ocurre en las personas, pero debe expresarse en mejores decisiones, comportamientos, procesos y resultados. Si solo se adquieren conocimientos, pero la organización continúa funcionando de la misma manera, falta la segunda mitad de la ecuación.

Por eso, el verdadero desafío no es diseñar una capacitación entretenida ni completar una determinada cantidad de horas. Es construir una experiencia que conecte una necesidad real con una causa identificada, un aprendizaje verificable, un comportamiento observable y un resultado medible.

Llegar a más de 3.000 alumnos capacitados es una oportunidad para celebrar, agradecer todo lo aprendido junto a ellos, renovar este compromiso y encarar el siguiente desafío: ¡llegar a capacitar a más de 10.000 personas!

Foto de Pavel Danilyuk: https://www.pexels.com/es-es/foto/oficina-mesa-sillas-adentro-8761299/