A los pocos días de iniciadas las etapas de confinamiento alrededor del mundo, leí un artículo en The Wall Street Journal que me llamó la atención. Describía cómo Ford Motor Co. había logrado diseñar, prototipar, testear y luego iniciar una línea de producción de 2.5 millones de mascarillas para combatir el COVID-19, todo en dos semanas y media.
El artículo se preguntaba dónde había estado en los últimos 15 años esa maravillosa Ford, que revolucionó hace un siglo los medios de producción, y que ahora sorprendía con su capacidad de reacción. Y la respuesta es: donde mismo han estado miles de otras compañías, a saber, hablando mucho de transformación, intentando adaptarse a sucesivas olas de cambio y tratando de defenderse de disruptores extraordinarios como, en este caso, Tesla Motors. Es decir, evolucionando muy lentamente en un cambio de paradigma de cómo hacer empresa. ¿Qué tuvo que ocurrir para que, en un fin de semana, fuera capaz de crear una línea de producción completamente nueva?
Para comenzar, como sugiere el reportaje, tuvo que existir un gran propósito que resonara en todos sus colaboradores, rompiese cualquier silo, e impulsara la creatividad de los mismos. Una inspiración tan notable como clara en su amenaza a la subsistencia de la compañía. Sin duda, lo extraordinaria de una situación de pandemia puede lograr algo así, pero ¿no es también cierto que cualquier compañía tiene amenazada su subsistencia, aunque sea en el largo plazo, de no mediar un propósito mínimamente claro y algún nivel de convicción de parte de sus equipos?
En su libro The Age of Agile, Steve Denning escribe sobre Agilidad en un espectro más amplio, y la refiere como una revolución radical del Management conocido. Por supuesto expone muy bien lo que tiene que ocurrir para que una compañía adopte un paradigma de administración ágil, en tanto formación de equipos, distribución del poder de decisión, y de la obsesión permanente que debe existir por crear valor a los clientes. Más adelante hablaremos de esto, pero lo que es más interesante para este contexto, nos habla sobre las trampas que hay que sortear.
Supongamos que ya tenemos nuestro propósito inspirador. Ahora queremos comenzar a cambiar las cosas por aquí, sin embargo, enfrentamos la primera trampa: el “C-suite” tiene más bien incentivos de corto plazo y de maximizar el valor de los accionistas. Un objetivo al final del día vacío. ¿Qué hacer para que el foco cambie desde la extracción de valor, a la generación de valor, mejor predictora de resultados en el largo plazo? Seguramente, en el caso de Ford, no hubo Ejecutivos pensando en sus compensaciones para salir a producir mascarillas.
Con la actividad económica parcialmente detenida, es casi inevitable que “al volver” nos encontremos con la segunda trampa que nos advierte Denning: empresas dirigidas con un mindset de reducción de costos, más que de crecimiento y generación de valor. Más allá del fuerte ajuste que probablemente muchas compañías tendrán que hacer para “cruzar el puente”, en adelante resultará contradictorio, si se piensa que los mayores auges económicos y oportunidades -para compañías con un mindset de crecimiento- han surgido de procesos de crisis y reconstrucción, como, por ejemplo, en la era dorada de E.E.U.U. post WWII.
Imaginemos que ahora tenemos nuestro propósito, al senior management de la empresa y su directorio con un mindset de crecimiento y agilidad, y estamos ansiosos por invertir en el futuro. Entonces, ahora hay que imaginar ese futuro. La tercera trampa que nos sugiere The Age of Agile es la de utilizar el pasado como predictor del futuro. Es bastante obvio que muchas cosas van a cambiar y que no conocemos el resultado. Quizá la única forma de enfrentar el futuro es dejando de lado la arrogancia que nos otorga la experiencia y el éxito, y estar dispuestos a experimentar. Más que el qué, se hace interesante el cómo. Cómo, por ejemplo, permito la experimentación y construyo un entorno donde esta pueda desarrollarse bajo un nivel de riesgo aceptable.
Si hay algo que debemos intentar, es capitalizar algo valioso a partir de esta crisis. Más allá de haber aprendido a usar videoconferencias entre lavado de platos y home schooling, más allá de haber digitalizado ciertos procesos por que nos vimos obligados a repensarlos a distancia, ¿seremos capaces de pensar realmente en forma ágil y no volver después de que termine este episodio a las viejas prácticas que nos empujan a estas tres trampas? ¿Podremos enfocar parte de nuestros esfuerzos hacia el largo plazo, invertir en un futuro soñado, y permitir a las personas desarrollar su creatividad?
La capacidad de una compañía gigante como Ford para resolver un problema masivo y crear una solución -por simple que parezca- en un fin de semana, es sinceramente fantástica, y cada uno de nosotros tiene que pensar en cómo colaborar en esta dirección si queremos tener un país y un planeta recuperado, sostenible y por tanto más justo al final de esta difícil temporada.
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