Cuesta mucho conocer la cultura corporativa de una empresa sin vivirla. Es más, un “learning by living” que un “learning by doing”. Para conocer la cultura lo mejor es estar. Ver si las puertas de los despachos están abiertas o cerradas, comprobar si es pecado mortal hablar directamente con el jefe de tu jefe o observar cómo la gente de un departamento habla de los compañeros de los otros departamentos. La cultura vive más en lo implícito que en lo explícito. Y sí, es lo que la gente hace cuando nadie lo ve. Es lo corporativo que aprendemos sin que nos forme nadie.
En junio de 2019, Donald Sull, Charles Sull, Andrew Chamberlain publicaron un estudio en la MIT Sloan, en el que analizan, con herramientas de inteligencia artificial que procesan el lenguaje natural, la cultura corporativa de grandes empresas de Estados Unidos que en conjunto emplean 34 millones de personas. Es un estudio innovador y significativo, usa datos de más de 1,2 millones de empleados. La conclusión del estudio es que cuando hablamos de cultura corporativa nos referimos a 9 grandes valores: agilidad, colaboración, cliente, diversidad, ejecución, innovación, integridad, resultados, respeto.
Una cultura son muchas cosas integradas, entrelazadas, singulares. Por eso se hace difícil estudiar una cultura corporativa por qué es un ecosistema vivo de comportamientos, valores, expresiones, formas de tomar las decisiones y de entender los liderazgos. La cultura no se puede desgajar de las personas. Los edificios, las páginas web, las publicaciones muestran rasgos culturales interesantes, pero la expresión cultural por excelencia la encarnan las personas. Una empresa solamente de robots no tendría una cultura corporativa como tal, tendría como máximo una mecánica organizada.
Una cultura corporativa se expresa en infinidad de detalles y es la razón por la que muchas empresas actúan como actúan. Pienso en ejemplos cercanos, que he conocido personalmente. Siempre me fijo en las formas cómo las empresas tienen de vender, es uno de sus rasgos culturales más eficaces. O cómo las empresas innovan. He visto culturas que marcan el modo de hacer I+D e innovación, muy obsesionadas en dar resultados, pero a la vez muy poco condicionadas por las ayudas públicas. Aquí he aprendido mucho de la cultura de innovación que expresan gente como Enric Vilamajó (Ficosa) o de Felip Vidiella (Dow Chemical). Siempre me ha interesado el alto impacto cultural que tenían las transformaciones de los espacios de las compañías. Lo vi en los espacios abiertos de Repsol o en la nueva sede de Suez cuando dejó la Torre Agbar. O siempre me impresionó que el cubículo de Ramon Pastor, uno de los cargos de más alto nivel de HP en el mundo, sea igual y uno más en el laberinto de espacios profesionales de los centenares de ingenieros de HP en Sant Cugat. Eso es cultura. A veces pensaba que algunas cosas eran estrategia, pero vistas de cerca entendí que eran cultura, quizás por aquello de Drucker de que la cultura se come a la estrategia para desayunar. Lo entendí cuando en Leche Pascual me explicaron su apuesta por el bienestar animal, o cuando los hoteleros canarios de Lopesan crean empresas para controlar toda su cadena de valor, o cuando conocí el gen emprendedor que explica cómo la familia Díaz-Varela había hecho crecer el grupo Indukern. Pero sin duda a veces es la estrategia la que desafía la cultura. Pienso en la apuesta estratégica de Asepeyo por la telemedicina, o en lógica ágil y orientada a resultados de Arauco al definir su modelo de innovación para escapar de la “commoditización”. Igualmente me ha parecido muy cultural el modo cómo muchas empresas se identifican con sus territorios y viceversa, lo he visto en Osona o lo he visto en los valles industriales guipuzcoanos, hasta el punto de que su asociación empresarial, Adegi, va a construir una especie de centro de alto rendimiento de la transformación cultural. Las culturas corporativas importan, y cuando son consistentes, son muy difíciles de imitar. Copiar culturas, es copiar el ADN, es muy complicado.
Las culturas cementan el modo como las personas actúan en las empresas y cómo se relacionan entre ellas, con sus clientes, con sus proveedores. Las mejores culturas y las que dan resultados más sostenibles son las culturas basadas en el respeto. Reconocer es respetar. Reconocer a clientes, a empleados, y a accionistas es respetarlos. Más allá de estos respetos, las culturas corporativas que respetan profundamente a las sociedades dónde se insertan, son las empresas que más aportan. Crecen corporativamente haciendo crecer a su gente y crecen haciendo crecer a sus sociedades próximas. Crecer haciendo crecer es un rasgo cultural que atesoran las empresas admirables.
¿Se puede cambiar una cultura? Se puede, y a veces, se debe. ¿Cómo se cambia una cultura? No hay nada más singular que una cultura por tanto las soluciones de cortar y pegar no van a funcionar. Pero a título de sugerencia sería interesante explorar algunos factores de alto impacto cultural, transversales a toda la empresa: revisen cómo se construyen las agendas, revisen cómo la gente reporta hacia arriba y hacia abajo, revisen cómo es el sistema de reuniones que tanto tiempo consume, revisen cómo gestionan el talento y el no-talento, revisen la relación con las tecnologías emergentes. Pero por encima de todo, revisen el modo cómo los clientes están presentes (o ausentes) en la vida de todos los que componen la empresa.
Y finalmente, los líderes de una empresa tienen una alta responsabilidad en hacer evolucionar sus culturas corporativas, manteniendo lo mejor y adaptándolas para abrazar nuevas oportunidades. Líderes que inspiren más que imiten. Líderes que den ejemplo de cómo se tira de la gente para arriba y de cómo deshacerse de los tóxicos y de aquellos que se especializan en poner techos de cristal a los demás. Líderes consistentes que expresen de un modo natural los valores que permiten, a la vez, dar resultados y ser una comunidad que vive entre valores de respeto y positividad.
FUENTE: Xavier Marcet
